Perkenalan
Dulunya hanya diperuntukkan bagi eselon atas manajemen senior, dan sering dipandang sebagai perencanaan penggantian jika terjadi bencana, perencanaan suksesi saat ini sedang didefinisikan ulang. Disiplin ini telah diperluas baik luas maupun cakupannya hingga menjadi komponen utama strategi tingkat dewan.
Perencanaan suksesi berfokus pada pengelolaan risiko dan memastikan kesinambungan di seluruh tingkat organisasi – risiko kepergian personel penting sebelum waktunya, risiko pensiunan yang membawa keterampilan dan pengetahuan mereka dan tidak meninggalkan apa pun, dan risiko kehilangan karyawan bernilai tinggi karena pesaing. Hal ini dilakukan dengan membantu para pemimpin bisnis Anda mengidentifikasi karyawan yang berkinerja terbaik dalam organisasi, menciptakan “kumpulan talenta” yang dinamis dari talenta-talenta penting yang dapat dimanfaatkan oleh para pemimpin lain, serta mempersiapkan dan mengembangkan karyawan berkinerja tinggi ini untuk peran di masa depan.
Jika ini mudah, semua orang akan melakukannya. Permasalahan yang ada saat ini adalah perencanaan suksesi hampir tidak terotomatisasi, apalagi dioptimalkan. Panduan CEO ini memberikan lima tip utama untuk memulai upaya perencanaan suksesi Anda.
1. Mengotomatiskan dan Mengurangi Biaya
Upaya perencanaan suksesi saat ini ditandai dengan proses yang terfragmentasi, tidak konsisten, dan berbasis kertas. Faktanya, 67% perusahaan masih berbasis kertas, menurut survei global yang dilakukan oleh SumTotal.
Secara konvensional, para pemimpin bisnis dan SDM akan menghabiskan waktu berminggu-minggu atau bahkan berbulan-bulan untuk secara manual menjelajahi berbagai bagian organisasi untuk mendapatkan informasi yang diperlukan guna menyusun daftar dan kumpulan nominasi dan penerus untuk kelompok pekerjaan atau posisi tertentu. Informasi yang diperlukan untuk menghasilkan daftar sering kali mencakup penilaian mandiri, penilaian kinerja masa lalu (seringkali berbasis kertas), dan umpan balik 360. Setelah periode pengumpulan dan agregasi informasi yang panjang diikuti dengan analisis manual (misalnya, analisis kesenjangan sembilan kotak), hasilnya dicetak dan disusun menjadi pengikat tiga cincin besar untuk digunakan dalam rapat perencanaan eksekutif. Proses yang memakan waktu, tidak efisien, dan mahal ini masih merupakan hal yang lumrah hingga saat ini.
Untuk secara efektif mengubah perencanaan suksesi dari proses manual berbasis kertas menjadi proses yang sistematis dan berbasis teknologi, para CEO harus fokus pada peletakan landasan yang kokoh yang didukung oleh kepemimpinan eksekutif yang kuat.
Landasan Program & Proses
- Membangun fungsi manajemen khusus (misalnya, kantor manajemen program) dengan pemimpin atau dewan eksekutif yang disponsori CEO (dengan perwakilan senior dari lini bisnis, geografi, dan SDM perusahaan)
- Mendefinisikan proses suksesi inti beserta unsur-unsur utama dan tugas-tugas pada setiap langkah proses; Mengartikulasikan dengan jelas titik kontak ke proses bisnis lainnya (misalnya, manajemen kinerja, pengembangan karier)
- Memahami implikasi perubahan dengan penekanan pada manajer & karyawan
- Menyelaraskan program dengan strategi bisnis yang lebih luas
- Tentukan cakupan awal (misalnya, seluruh perusahaan, divisi)
- Definisikan proses yang tidak bergantung pada teknologi
Yayasan Teknologi
- Harus mendukung dan mengaktifkan proses utama
- Harus mengintegrasikan pembelajaran dan pengembangan
- Harus terhubung secara mulus dengan proses bisnis lainnya, terutama manajemen kinerja
- Harus fleksibel dan dapat dikonfigurasi untuk memenuhi kebutuhan unik
- Harus memusatkan dan mengkonsolidasikan informasi dan data penting
- Harus mudah digunakan oleh manajer dan karyawan
2. Dorong Perencanaan Suksesi Lebih Dalam ke Organisasi Anda
Banyak CEO yang masih memandang perencanaan suksesi sebagai perencanaan penggantian untuk menunjuk penerus jika terjadi bencana yang menimpa para pemimpin senior perusahaan. Memang benar, perencanaan suksesi hanya menembus tingkat tertinggi dalam hierarki organisasi, menurut data survei. Hanya 35% perusahaan yang saat ini memfokuskan upaya perencanaan suksesi mereka pada peran paling penting dalam organisasi.
Namun transformasi paling dramatis sedang berlangsung: 65% organisasi yang disurvei berencana memperluas perencanaan suksesi ke semua posisi penting dalam dua tahun. Menerapkan perencanaan suksesi di luar manajemen tingkat atas sangat penting untuk mempertahankan karyawan yang berkinerja tinggi di seluruh tingkat organisasi dan memitigasi risiko kepergian personel yang menduduki posisi bernilai tinggi sebelum waktunya.
Kunci untuk memperluas perencanaan suksesi ke dalam organisasi adalah dengan memberikan perencanaan pengembangan karir kepada karyawan. Faktanya, 97% pemimpin bisnis dan SDM percaya bahwa proses pengembangan karier yang sistematis berdampak positif terhadap retensi dan keterlibatan karyawan. Para pemimpin ini juga percaya bahwa memberikan peluang kemajuan karir serta perencanaan pengembangan khusus kepada karyawan adalah dua mekanisme paling penting untuk mempertahankan karyawan yang berkinerja tinggi.
Mempertahankan karyawan yang ada tidak hanya berpotensi meminimalkan dampak kekurangan talenta, namun juga memberikan penghematan biaya yang signifikan dan nyata (karena biaya penggantian berkisar antara 100%-150% dari gaji karyawan yang keluar).
3. Membangun Talent Pool Dinamis untuk Meningkatkan Visibilitas Pipeline
Kumpulan talenta terpusat memberikan CEO visibilitas global terhadap saluran talenta mereka dan kekuatan organisasi secara keseluruhan. Hal ini menyediakan mekanisme untuk memastikan bahwa rencana kepegawaian organisasi di masa depan sudah memadai, sehingga mengurangi risiko dan menjamin kesinambungan. Agar benar-benar efektif, kumpulan talenta harus bersifat dinamis. Misalnya, jika seorang karyawan diberhentikan, orang tersebut harus secara otomatis dikeluarkan dari kelompok penerus yang ada. Alternatifnya, jika seorang karyawan berhasil mengatasi kesenjangan keterampilan atau sertifikasi utama yang sebelumnya menghalanginya untuk dipertimbangkan sebagai penerus, kelompok tersebut harus diperbarui dengan tepat. Kumpulan talenta yang tidak dapat diakses atau tidak mutakhir tidak banyak berguna bagi para pengambil keputusan.
Elemen kunci dalam membuat kumpulan bakat dapat diakses adalah pencarian eksplorasi bakat secara mendalam. Kumpulan talenta tidak akan berguna jika manajer tidak dapat dengan mudah melihat, melacak, memperbarui, dan mencari calon penerus. Kumpulan talenta dinamis harus menghilangkan perkiraan perencanaan suksesi dengan menyelaraskan penilaian karyawan, kompetensi, rencana pengembangan, dan program pembelajaran. Pemantauan sistem yang proaktif memastikan bahwa seiring dengan pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, kumpulan talenta diperbarui secara dinamis untuk mencerminkan perubahan. Elemen inilah khususnya – yang didukung oleh kemampuan pelaporan dan analitik yang kuat – yang membantu CEO membuat keputusan kepegawaian yang lebih obyektif dan membuat rencana yang lebih baik untuk kebutuhan kepegawaian di masa depan.
4. Mendorong Mobilitas Bakat untuk Mempertahankan Karyawan Berkinerja Tinggi
Firma analis industri Bersin & Associates mendefinisikan mobilitas talenta sebagai “proses internal yang dinamis untuk memindahkan talenta dari satu peran ke peran lainnya – pada tingkat kepemimpinan, profesional, dan operasional.” Perusahaan lebih lanjut menyatakan bahwa “kemampuan untuk memindahkan talenta ke tempat yang dibutuhkan dan pada saat dibutuhkan akan sangat penting untuk membangun organisasi yang mampu beradaptasi dan bertahan lama.”[1]
Mobilitas bakat adalah:
- Strategi bisnis yang memfasilitasi ketangkasan dan fleksibilitas organisasi
- Sebuah mekanisme untuk memperoleh dan mempertahankan talenta yang berkinerja tinggi dan potensial
- Filosofi perekrutan yang mengutamakan sumber internal dibandingkan perekrutan eksternal yang mahal
- Sebuah metode untuk menyelaraskan kebutuhan organisasi dan individu melalui pengembangan
- Pendekatan proaktif dan berkelanjutan terhadap perencanaan suksesi, bukan pendekatan reaktif
Strategi mobilitas talenta yang sistematis memungkinkan para pemimpin bisnis untuk secara lebih efektif memperoleh, menyelaraskan, mengembangkan, melibatkan, dan mempertahankan talenta berkinerja tinggi dengan menerapkan proses rotasi talenta yang konsisten, berulang, dan global. Tanpa strategi mobilitas talenta yang kohesif, CEO menghadapi beberapa risiko:
- Fokus pada perekrutan eksternal yang mahal vs. pengadaan internal
- Perekrutan yang salah (biaya bisa 3-5x gaji orang)
- Peningkatan churn berkinerja tinggi
- Mengurangi keterlibatan karyawan
- Mengurangi fleksibilitas seiring perubahan kondisi bisnis
CEO harus mempertimbangkan proses terintegrasi berikut – dan platform teknologi lengkap untuk mendukungnya – untuk mempromosikan dan memungkinkan mobilitas talenta:
- Analisis tenaga kerja saat ini:Mencakup profil bakat secara rinci, ringkasan karyawan, bagan organisasi, kompetensi, dan profil pekerjaan.
- Penilaian kebutuhan bakat: Menilai karyawan pada bidang utama potensi kepemimpinan, kinerja pekerjaan, dan risiko keluar.
- Analisis kebutuhan masa depan:Perencanaan suksesi yang berpusat pada pengembangan untuk menciptakan dan mengelola kumpulan talenta yang dinamis dan beranggotakan penuh.
5. Mengintegrasikan Perencanaan Suksesi ke Proses Bisnis yang Lebih Luas
Perencanaan suksesi bukanlah sebuah silo. Hal ini secara implisit bergantung pada proses dan data talenta lainnya, terutama penilaian yang memberikan dasar kinerja dan kompetensi. Namun tidak seperti proses manajemen kinerja, yang dapat dilaksanakan dengan cara yang relatif mandiri (dengan asumsi proses tersebut memiliki akses ke data inti karyawan), hal yang sama tidak berlaku untuk perencanaan suksesi.
Perencanaan suksesi memerlukan data dasar (misalnya kompetensi, profil pekerjaan, profil bakat, dan catatan karyawan) dan masukan (misalnya penilaian, umpan balik). Outputnya mencakup kumpulan nominasi, kumpulan penerus, rencana pengembangan/pembelajaran, dan laporan. Untuk memfasilitasi tingkat integrasi yang diperlukan agar perencanaan suksesi berjalan dengan baik, diperlukan sebuah platform teknologi tunggal yang terintegrasi dan memusatkan proses dan informasi talenta utama. Dengan platform tunggal ini, waktu untuk mengembangkan rencana suksesi dapat dengan mudah dikurangi dari hitungan minggu atau bulan menjadi hanya beberapa jam saja. Manfaatnya bisa sangat besar: mengurangi biaya, mengalokasikan kembali personel dari aktivitas taktis ke upaya yang lebih strategis, dan memitigasi risiko keberangkatan personel penting yang tidak tepat waktu.
Selain itu, platform teknologi tunggal mendorong keterkaitan pembelajaran dan pengembangan karier dengan perencanaan suksesi. Dengan menjembatani proses-proses ini, para calon yang belum siap untuk maju dapat diberikan rencana pengembangan terperinci yang memandu mereka untuk meningkatkan kompetensi dan keterampilan yang diperlukan untuk posisi pekerjaan baru. Jalur pembelajaran dan kursus khusus dapat ditetapkan bagi karyawan untuk memfasilitasi pertumbuhan karir mereka. Dengan memberikan kesempatan belajar dan rencana pengembangan kepada karyawan, CEO dapat mengambil peran lebih aktif dalam mendorong pertumbuhan, retensi, dan keterlibatan karyawan.
Terakhir, dengan satu sistem pencatatan, pelaporan dan analisis menjadi jauh lebih baik, karena semua data talenta yang relevan berada dalam satu struktur data. Metrik strategis lintas fungsi dapat segera ditetapkan (misalnya, mengukur dampak program pembelajaran dan pengembangan terhadap kinerja). Pelaporan dan analisis merupakan kunci keberhasilan CEO dalam mengelola sumber daya karyawan dan menerapkan strategi yang mendukung tujuan dan inisiatif perusahaan.
Kesimpulan
Organisasi dapat mewujudkan peningkatan efisiensi dan penghematan biaya yang signifikan dengan beralih dari proses suksesi yang manual dan berbasis kertas ke proses yang sepenuhnya didukung oleh teknologi. Peralihan ke platform teknologi tunggal memfasilitasi perluasan perencanaan suksesi lebih dalam ke dalam organisasi, karena solusi yang dirancang dengan baik menghubungkan suksesi dengan pengembangan karier dan pembelajaran. Platform yang lengkap meningkatkan visibilitas global manajemen senior terhadap saluran talenta dan kekuatan tim, dan mendorong mobilitas talenta untuk mempertahankan karyawan berkinerja tinggi menjadi strategi keterlibatan yang layak. Perencanaan suksesi, jika dilakukan dengan benar, adalah tentang proses dan integrasi teknologi pendukung. Tanpa integrasi, perencanaan suksesi hanya akan menjadi sebuah silo organisasional.
Catatan akhir
[1]Lamoureux, Kim. “Mobilitas Bakat: Standar Ketahanan Baru.” Bersin & Rekan30 November 2009.